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咨询公司产生于美国,19 世纪 80 年代美国越来越多的企业内部管理已经很难满足业务增长的需求,外部的行业法律监管也渐趋严苛,寻求外部建议的大量需求催生了最早一批的管理咨询公司的诞生。
 

我国的管理咨询业是借鉴日本、欧美的管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。80年代初,我国咨询业营运而生。
 

管理咨询的效果是不确定的,所以管理咨询在企业接受和实施中往往存在两个较为普遍的误区:一是管理咨询实施后企业马上会有很好的改观;二是管理咨询实施后不会有什么实际用处。
 

这两种观点都是错误的,都是对管理咨询的不正确的认识而产生的,第一种是犯了左倾主义,认为只要做了管理咨询就会成功;第二种是犯了右倾主义,认为管理咨询就是花架子纯理论,心理上立马就投降了,认为消化不了。
 

正确的认识应该是:在企业面对发展问题时,请了管理咨询公司不会马上立竿见影,但是也不会没有效果,这种效果取决于企业的认知程度和双方的努力程度和配合程度,需要“天时地利人和”,天时就是企业恰好需要变革的时候,地利就是恰好有一家合适的咨询公司,人和就是企业内部的认知程度、接受程度相统一。
 

那么如何消除误区、保障好的效果?
 

首先,企业团队腾空大脑,接受新事物。在不少项目实施中发现,企业变革的过程当中总会有人不认可、不配合、不实施,这就是犯了右倾投降主义,还没有战斗就在心理上投降了,企业领导人要做好统筹工作,为咨询开道。
 

其次,务实全面的诊断。诊断企业问题是管理咨询项目实施前的重要沟通,只有真实的诊断,把问题晒出来,让团队看到、感觉到、认识到是必不可少的咨询流程,咨询方不能为了适应企业或者减少工作时间而弃掉合理的流程环节。
 

第三,做好权责分工,老师负责教,学生负责学。在咨询的实践当中,不少企业认为咨询师应当为结果负责,这个想法起码错了50%,因为老师教的好,学生未必考的好,但是老师又不可能代替学生考试。当把权利和责任错配的时候,本不该出的问题也可能要出来,这就是右倾的逃避主义,总想一劳永逸的抛给别人承担,自己什么责任都不愿意承担。
 

第四,咨询项目的成果要双方高度认可和详实的沟通。不能把项目的成果解释清楚,就不能落实清楚,特别是咨询公司不能当甩手掌柜,认为剩下的就是学生的事情,老师还要手把手教好,在年末其中考试的时候才可能有很大进步。
 

第五,在实施的过程中要敢于认错和纠正。任何咨询项目的方案都不可能是完美的,只有在实施过程中不断修正才能实现趋于完美,事实总是藏的很深,有时候会具有欺骗性,另外,企业的内外部环境也会持续变化,因此,适当的修正有利于咨询效果的提升。
 

第六,相互尊重也是一种生产力。咨询师要尊重企业人员的实践,他们虽然没有很好的理论水平,但是他们拥有很丰富的实践积累,尊重实践的积累才能提升理论的素养;企业人员也要尊重咨询师的理论素养,尊重理论才能更好的获得指导实践提升,理论是更高的实践,是历史的实践的积累。
 

做到以上六点不能100%的保证咨询效果,但是,这是咨询效果良好的必要条件。


信息来源:咨询公司