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　　出海是个辛苦活儿，航行了几天，别说金银岛的影子没看着，就连确切的消息都没打听到，渔民和水手们心里开始打鼓，这俩家伙，也没说工钱怎么付，要发什么财，发了财怎么分，不会过后赖账吧？

　　又过了几天，还是没什么进展，干粮和淡水也消耗得差不多了，渔民和水手们心里更慌了，张三和李四也都各自开始琢磨，张三想，租渔船我出的银子多，找到宝藏我是不是能多分点儿，要是找不到我的损失可比李四大啊，李四合计，张三除了出点儿钱，什么也不懂，跟渔民水手打交道安排他们划船干活的都是我，说一起发财的也是我，找到宝藏我理应多分，要是到不了金银岛，渔民和水手们会不会找我算账啊？！

　　又过了两天，吃喝所剩无几，他们在海上又遇到了大风浪，好不容易挺了过去，李四决定返航，渔民响应，水手模棱两可，张三不干，他担心自己租船的投入打了水漂，渔民、水手们又找张三和李四讨要工钱，并拒绝开船。

　　僵持着又过了一天，他们很不幸地遇到了海盗.....

　　你觉得，他们能发财吗？他们能活着回去吗？

　　大概率的情况是，他们始终会风雨飘摇，死路一条是归宿，发财和死里逃生都是意外！

　　道理简单，推人及己困难，中国的很多中小企业正在更加丰富和生动地演绎着上面故事中的情境，我们当然能从战略、利益机制上发现若干问题并给出解决方案，但正解可能是企业生命周期中那个无处不在、却又最基础、最容易忽略的管理动作，叫做目标统一。

　　如果你是一家企业的老板，不妨随机询问一下你的高层、中层和基层员工，企业的长期目标是什么，他个人的目标又是什么，相信你能得到一个吓一跳的结果，更能让你直冒冷汗的是，他们认为的目标还可能与你所明确的企业目标八竿子打不着。这是中国大多数企业的常态，就目标这件事来说，你的是你的，我的是我的，你的和我的有冲突，先满足我的，后满足你的，无法协调时，我和你分道扬镳！企业管理的很多问题早已埋下了隐患，继而是组织无力无能、经营成果毁于一旦。

　　企业的目标，不是老板个人的目标，也不仅是中高层管理者少数人的目标，而是企业内所有人的目标，没有目标的统一，100个人可能是100个方向，几百股互相掣肘、争斗和抵消的力量，企业的责权界定、资源与利益分配、沟通、执行等都可能随时成为企业生存发展的地雷和管理问题爆发的战场，甚至对企业管理最根本的分工协作与效率造成冲击。

　　你确实需要在目标统一这件不起眼的“小事儿”上下点儿真功夫！

　　企业有且应该仅有一个目标——价值目标：

　　要实现目标统一，首先要搞清楚企业的目标是什么，现实的情况是五花八门，梦想、空想、做大，上市和各种数字占了绝大部分，完全没有目标的一头扎进市场中的初创者也不少。

　　老张经常说，企业因目标存在，因绩效持续，因价值持久，企业从市场机会中来，什么是市场机会，是你能够通过发现市场中的共性而未被满足的需求、以创造价值的方式与客户形成交换并获得客户的不断认可，客户价值是企业存在的理由，没有价值，一切都不成立，或者畸形、或者短暂，从这个意义上说，企业本身就是个长期主义的物种，客户价值是你唯一的目标，所有的其他目标都是这一目标的衍生，或者对这一目标的分解、注释和这一目标的阶段性成果！一个亿不是小目标，是指标，指标是用来具象化目标的，目标之下就是战略，战略是什么？简单来说就是实现目标的逻辑化、可行性路径，战略之下才是策略，方法，动作等经营管理要素。

　　如何定义价值目标？从企业宗旨出发，把你的价值说清楚！

　　你通过为哪部分客户提供什么样的产品或服务，为他们创造什么价值，以达成你怎样的发展。这里边涉及到几个基本概念：

　　1、你目标客户—哪部分人，有什么共性，需求链、决策过程，问题与解决方案。

　　2、你的完整产品—核心产品，外延产品、外围产品的描述，理想的完整产品。

　　3、你的独到价值—实用价值与非实用价值，比重与构成，主观与客观评价，价值增量在哪?

　　4、你的发展—未来你什么样，未来一年、三年、五年客户什么样，你的企业什么样，员工什么样。

　　客户价值说清楚就够了吗？还不够，还要把员工的目标和在这个价值实现过程中企业与员工的角色、责权利、资源与措施、里程碑等沟通清楚、搞到大家都明白！　　
 

利益和信任关系是目标统一的起点：

　　什么是利益关系，两个利益主体之间产生利益交换活动，因此建立的短期或长期的关系叫作利益关系。中国人耻于谈利、又有权谋、帝王术的文化背景，很多企业老板在这钻空子或掉坑里爬不出来，君子喻于义、小人喻于利啊，君子太多，小人太少，只谈理想谈未来谈兄弟情义，就是不谈利益，而市场经济的基本游戏规则是利益驱动，利益驱动的前提是正视员工与企业是两个不同利益主体的现实，正视不同利益主体之间的不同利益诉求的现实，皇帝和大臣，地主老财与长工，蒙骗忽悠加割韭菜都是病态，这是企业管理的基础大帐，帐算不清楚就会占了一时的便宜，要吃一直的大亏。当然，从来就不乏有人为短期得利、毫无底线和廉耻地自嗨与沾沾自喜，别管他们，改不了，离他们远点儿，让他们去死！

　　建立利益关系并不复杂，在大家认可的规则内守规矩，利益导向是前提，先谈利益，然后再谈管理，谈发展，谈事业，谈文化，谈共同体，如果你连员工的基本工资都能拖欠、每天还在想着怎么用合伙的名义降低风险和支出，那谈啥都没用，自己玩儿死自己是迟早的事，甚至只有早，没有迟。

　　一万句我会给你，不如一句你拿着，迟到的利益不是利益，是过失和补偿，甚至是一拍两散、反目成仇的导火索，中国市场上这样的事情比比皆是，每天都在发生，不守规矩还在大谈企业发展、标榜人品、忠诚的也大有人在，统一目标？用郭德纲的话说，你这是要疯啊！

　　有了利益关系的基础，才能产生信任，别把钱当成小事儿，没有钱的基础，再大的事也都不是事了，差了钱就是差了事，做出来的事也必然是差的结果，连钱这么大的事情都能差，还有什么是差不了的？信任又从何谈起呢？赌咒发誓连祖宗也押上都不管用！

　　管理不是控制，是释放，是释放人性中本来就有的善意，信任的力量才能够激发人的责任感，建立信任的第一原则就是谨慎说，说到做到！破坏信任比建立信任容易的多——说到做不到，而说到做不到者最常干的事情就是找理由，即使你的理由是真实的，至少代表你对事情的发展判断不足、准备不足，是低能的表现，更不值得被信任。

　　一个毫无信任关系的所谓团队不过是一群人凑在一起无奈委蛇的得过且过，这种得过且过一定会作用到组织绩效和企业的生存发展上，不要抱怨员工没责任感，能力低、留不住、自己干了什么事、偷了多少懒心里没点儿数吗？除了兑现承诺、从控制转向激发外，还应该干什么？专业性建设，期望管理，扩大信任半径，打造契约精神！

　　价值观贯穿目标统一的始终：

　　价值观从来就不是你放在企业文化中自己不信、员工更不可能相信的那几句话、几行字，而是在那些最基础、最不起眼的常识性认知上你是否与员工、合作伙伴、甚至客户真正达成了一致并让他们能够充分感知、遵循和传递，它包括如何对待人、如何对待事、底线和边界、基础理念。大多数企业的所谓价值观，都是挂在墙上的价值观，是不说真话的价值观、生搬硬套的价值观和没有行为标准、对目标统一造成严重阻碍、与行为割裂的价值观，割裂越大，管理的问题就越多越难解，这样的所谓价值观是毒药，很多企业中毒已深，救不了！（关于价值观的内容请看老张《价值观的刀，管杀不管埋！》一文）

目前的企业文化在一个企业内部的运行轨迹很可能不是往上走，不是不断提炼、抽象，而是往前走，往下走，实际、具象，一方面，年轻人正逐渐成为企业发展的主力，他们不喜欢空洞的说教，更在意是不是看得见、摸得着，更在意契约和真诚，另一方面，很多企业的企业文化本身就是空心的，最要紧的不是往脸上贴金、简单归因企业文化的强大作用，而是赶紧把对待人、对待事、对待成功、对待失败、对待过程与结果等这些基本的东西说清楚，说明白，哪怕只是大白话，只要在企业主和管理者那能够身体力行、能够把它们当成行为准则，也比文化墙上挂，行动地下爬要管用的多，要让文化发挥真正的作用不做实真不行！

　　老张的经验是，那些打着企业文化的假大旗和靠江湖大哥的义气风发、发表面上和谐无比又众志成城的企业，崩起来往往是最快的，企业文化不是老板文化，而是共识文化，这个共识就是目标统一的过程，是从个体认知到群体认知、群体思维和行为甚至群体无意识的经历和跨越，在这个过程和经历中产生的互动性结果，才能成为企业经营管理支撑的实实在在的基石，连目标都没统一，要企业文化有毛用？！　

　　你以为喝酒聚会表忠心就能统一目标了？你以为喊点儿口号弄点假文化打点儿鸡血就能统一目标了？你以为天天开会说点儿大话做些美梦就能统一目标了？没那么容易!目标统一是衡量企业管理水平的唯一标准，它是个长期、系统、持续、又不得不做的大工程，是企业的经营管理要始终绷紧的那跟弦。

　　自德鲁克先生开始，关于目标管理的书籍、文章和观点不计其数，但关于如何完成“事”的目标的内容占据了主导，这不是老张想表达和强调的，活生生的人是企业管理永远的课题、难题，在互联网时代，人与组织的关系正在发生着深刻变化并重构，我们总要做点儿什么或尽早开始！

　　最近有个流行词儿叫“躺平”，在老张看来，这对管理世界和现实社会来说都是个危险的信号，为什么躺平？跟自己有仇？跟钱有仇？跟未来有仇？单纯的懒惰？无能？肯定不是，多数是一种对现实失望迷茫的无奈表达和反抗，如果“躺平”成为一种年轻人相对普遍的生活态度呢？很多在目标统一上无所作为、只把人当工具的组织，未来恐将无人（才）可用，如果它们还有未来的话。