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作为为公司开出诊断脉搏的处方的顾问,他们经常在管理咨询过程中陷入一些误解和陷阱。他们深陷于所谓的例程和系统中,无法自拔,从而失去了顾问应有的价值。

 

误区1:从计划开始,而不是目标

 

许多顾问倾向于专注于工作计划的准备,而自己却忽略了目标。

 

目标是业务绩效的驱动力,所有管理措施最终都存在以实现目标。可以说,所有企业主(包括顾问)都在为自己的目标而战。

 

目标意识不强,目标不清楚,很容易导致以做事为目的做事,表面很忙,但实际上是盲目的,因为您所做的通常不是企业客户想要的, 这是咨询的两种趋肤现象。

 

因此,作为顾问,我们首先必须了解客户介绍咨询的目标是什么,客户介绍咨询的目标应该是什么,着眼于目标,资源整合和围绕目标的计划,以便做更多的事情 用更少。

 

误区二:从系统开始,而不是问题

 

一些顾问更加强调管理的系统性,其工作基于PDCA周期或所谓的例程。实施咨询管理的“僵化”非常容易。

 

建立系统是一个漫长的过程,但是许多公司需要的是简短,快速和快速的流程。顾问在这里构建系统,但是忽略了企业的各种问题。操作很容易完成(系统未完成),患者将死亡。

 

优秀的顾问通常是从问题开始的,尤其是制约企业发展的瓶颈问题,通过解决问题来提高企业人员的管理和管理能力,通过总结解决问题的方法来形成企业的管理机制。

 

管理咨询:从目标,问题和客户需求开始。

 

误区三:做自己擅长的事,而不是客户需要的事

 

总顾问和高级顾问有什么区别?

 

一般顾问通常是专业的模块顾问。他们擅长为一两个专业模块提供咨询,例如生产管理顾问,质量管理顾问,财务管理顾问和人力资源管理顾问。高层管理顾问通常是通才,即大约两个或三个模块是他们自己掌握的,他们对其他模块也有一定的了解和掌握,最终具有集成和推断的能力。这需要有意识的,有目的的,多年的努力和培训才能实现。

 

专业的模块顾问在企业管理咨询工作中有很大的局限性。他们喜欢做自己擅长的事情,但是他们不熟悉的专业模块经常拒绝,保守而不冒犯他人。他们只提倡专业精神,却不重视领导能力的提高。结果,他们把事情做好了,但是却没有人完成。最终,事情仍然做得不好,或者磋商的效果无法持续很长时间。

 

企业的咨询需求通常是多种多样的,因为企业本身是一个系统。要解决系统问题,您必须具有全面的知识并将企业视为一个整体,而不是单个企业。 

 

从客户的需求出发,满足客户的需求,他们可以为客户创造最大的价值。因此,顾问应该急于要求客户不断提高他们的综合能力和素质,以使他们能够成为复合型人才,这是成为顶级顾问的必要方法。

 


信息来源:咨询公司