当前管理咨询行业的惯例是“谈”，“做”分离的模式。所谓“谈”，“做”分离模式是指管理咨询公司在项目洽谈和项目运作时分别委派不同的人员参与。通常情况下，由于市场激烈的竞争态势，为赢得项目，咨询公司通常会将主要力量配置在项目洽谈环节，甚至有些公司由专业经验丰富的合伙人直接负责。由此也就间接导致了咨询公司对项目运作力量投入的不足,并产生以下管理咨询中的种种弊端：
    1.咨询公司容易产生重洽谈，轻运作的行事风格。市场竞争的加剧，客观上促使咨询公司将更多优秀人才投入在项目洽谈环节以增强洽谈能力。事关公司存亡，优秀人才自然也全力以赴。因此一方面客观上导致优秀人才参与项目时间的减少，自身专业能力提升的停顿。另一方面也导致优秀人才因参与项目时间的减少而对基层顾问传帮带的力度减弱。同时由于前期洽谈在时间上较项目运作为短，个人付出上较项目运作为少，困难程度上较项目运作为低，个人成就感上较项目运作为大，更容易使优秀人才产生偏好前期洽谈，厌恶项目运作的心态。时间越久对咨询公司的危害越深越大。一方面公司专业能力提升速度减缓，一方面内部人才成长速度变慢。愈是如此，咨询公司愈需将优秀资源投入在前期洽谈环节，以弥补内力之不足。历时一久，遂成外强中干之势，自此陷入不断下陷的恶性循环之中。
    2.项目不确定因素增加，客户选择风险骤然加大。咨询公司对前期洽谈环节投入的加大和洽谈能力不断的提高，使企业的判断难度提高，选择风险加大。在“谈”、“做”分离的模式下，咨询公司将委派最优秀顾问与企业洽谈，凭借其专业能力和咨询经验，能相对容易获取客户的信任。而一旦合同签订，则另委他人来负责项目运作。从客户角度而言，之所以选择此咨询公司，实是因为对该咨询顾问的信任。而项目能否有效，能否成功，实是有赖于负责项目运作之人的能力和经验，和负责洽谈项目的顾问有少许关系，甚至无关。纵使咨询公司向客户承诺洽谈项目的顾问将全程参与项目，而客户也有可能面临该顾问“身在曹营心在汉”，“只出工不出力”的局面。企业若欲成功完成一管理咨询项目，则不但要考察咨询公司本身，同时亦要考察负责项目运作的顾问。若分轻重，则明德认为负责项目运作的顾问重于咨询公司本身。再好的咨询公司也有不合适企业的顾问，若所托非人，则危害大矣。

    明德变“谈做分离模式”为“谈做一体运作”，将公司最优秀的顾问资源配置在项目运作而非前期洽谈中。使顾问不断在项目中历练成长，由人才的成长来积累明德的能力，由明德的能力来确保项目的成功，由项目的成功来赢得客户的口碑，由客户的口碑来拓展明德的影响，由明德的影响来获得市场，而绝非洽谈宣传之能力。故化不断下陷的恶性循环为明德不断螺旋上升的良性曲线。除此之外，“谈”、“做”一体运作模式亦能给客户带来如下益处：
    1.有助于降低客户的选择风险。从项目洽谈之日起，明德为客户指派的项目经理就开始与客户接触。客户能通过与项目经理的多次接触，以及项目经理在熟悉期的表现对其能力和风格进行判断。“谈”、“做”一体运作模式有助于客户提前预判，降低选择风险。
    2.有助于双方信任的提前建立。在“谈”、“做”分离模式下，由于客户对项目经理的较少了解，致使双方很难在项目初期就建立足够信任度。因而对项目进展产生一定不良影响。而在“谈”、“做”一体运作模式下，由于项目经理的提前介入，双方便可在洽谈期和熟悉期建立信任关系，有助于项目正式启动后的顺利运作。
    3.有助于顾问对信息完整掌握。项目经理能否掌握到足够全面的信息对项目运作质量影响很大。在“谈”、“做”一体运作模式下，项目经理自始至终都全盘参与，更有助于其对企业的深入了解，以客观全面的信息做出客观整体的判断，以客观整体的判断给出客观恰当的建议。