1、作为国有独资企业，上级主管单位决定了该公司的未来发展方向。现有体制下，企业较难完全市场化地经营与运作
2、人员冗余、管理费用居高不下，人均产出率低。人员结构不合理，缺乏高素质技术、管理人才。
3、现有业务分散，资源难以有效共享和利用。管理机制难以有效地吸引、培养、保留、激励员工发挥更大的作用。
4、职工以厂为家，“主人翁”意识很强，讲感情、重关系，过分关注“内部”，忽视在“外部”市场中创造价值、衡量贡献。传统的“大锅饭”、“不患贫而患不均”，缺乏竞争意识、危机意识、业绩导

1、未来对企业的要求
·企业需要轻装上阵，全力投入到激烈的市场竞争中。对未来的发展方向更应清晰而又坚定。
·企业更应该整合现有的资源，将资源投入到企业的战略领域，才有可能在竞争中取胜
·该企业需要具备先进的人力资源管理体系，如此才能吸引外部关键核心人才，才能保留内部现有技术骨干，才能调动员工的积极性。
2、现实情况给企业带来的困难
·企业使命、愿景及核心价值观，停留在“目视”阶段，员工未形成共识。企业理念对员工的激励作用较弱，没有体现在对员工的评价、选拔、激励等制度中以带动员工行为的变化。文化中的消极因素，如讲人缘、重人际等因素阻碍着企业的面向未来、面向市场实现战略转型
·领导班子及中层骨干未就战略目标达成共识。对战略目标的分解和落实不够，业绩管理能力弱。实现战略目标的战略实施能力不足。
·现有组织架构已经不能支撑战略实施，对运营效益产生直接制约。没有实现资源有效共享，人员冗余。 不同业务的定位不清，阻碍资源有效配
·考核导向不明确，内容单一。 缺乏有效的过程控制系统、跟进措施。缺乏明确的绩效奖惩措施。

关键点一：明确战略目标。明德没有为该企业创造其战略规划，只是通过组织和讨论，是该企业高层对企业未来发展有了一个明确的共识。在此共识之下，明德为该企业进行了集团组织架构的设计及相关人力资源体系的建立。
关键点二：轻装上阵。历史遗留的人员包袱无法在短时间内解决。既不能带着上阵，也不能扔下不管。明德在项目过程之中组织了一次管理者竞聘工作。即使中层管理者产生危机意识，又能为企业选拔出优秀人才。同时该集团已提前做好下岗管理人员的安置工作，使公司平稳的度过了这次人事调整震荡。
关键点三：统一的薪酬体系。此次项目另一关键之处就是为整个集团建立统一的薪酬体系。将过去游离在外的分公司也统一纳入到集团的管理上来。通过对薪酬的集中管理，使集团加大对分公司的控制力度。

特点一：组织“健身运动”。组织“健身运动”：企业为成功实施战略需要做的准备，需要思考如何提升组织效能，以支持战略目标的实现。
特点二：个人“健身运动”。包括个人为了达到实施战略的要求，所需的准备与改变，从组织的角度，需要考虑如何更好地实现个人效能的提升。该集团需要思考如何不断提升员工能力与技能和评价并激励员工创造价值