1、各大航空公司对服务的重视程度越来越高。服务的改进不仅仅是前端人员的问题，也是后端支持部门的责任。只有后端支持保障的工作到位，自然能使前端人员更加热情为旅客提供高质量的服务。
2、后端支持部门普遍将自身定位为管理者角色，而忽视了自身服务角色。在工作上多用命令、控制、批评、处罚的方式，严重影响前端服务人员的情绪，从而也影响了公司整体服务质量的提高。
3、该公司的内部管理体系十几年如一日，所有员工对变革没有意识，历史惯性较大。
4、该公司总经理是这次变革的主要推动者，党委书记与其他副总经理在这点上的看法并不完全一致。

1、未来对企业的要求
·服务是航空公司的竞争重点之一，服务的改进不仅是前端外在的，而且是系统内在的整体改进。
·高标准的服务必须有具备现代服务意识的公司和员工才能提供，观念与认识的转变是这次变革的重点。
2、现实情况给企业带来的困难
·公司领导班子的思想并不完全一致，变革中可能存在内部巨大阻力。
·历史惯性强，中层以下员工反对变革者居多

关键点一：该项目主要困难不是方案技术层面的困难，而是内部观念认识的问题。因此明德将精力重点放在如何统一高层思想观念上面。明德采取的是先逐一沟通，逐一接受，在上总经理办公会统一认识。克服这个困难之后，这个项目的进展就相当顺利。
关键点二：让中层干部认识到变革的内涵。采用的也是逐一沟通方式，争取使中层干部实现从反对，到了解，到不反对，到支持的转变
关键点三：策略实施。对于该公司而言，最关键的问题不是体系立刻发挥效果，而是如何在公司内建立体系的问题。因此采用的是策略实施的办法。分两步，第一步，体系试运行，运行结果对员工不产生任何影响。使员工逐渐了解体系，接受体系。第二步，当员工逐步接受体系时，在由轻到重的使运行结果和员工的报酬，职位等挂钩。

特点一：区别对待。在这次项目中，明德公司更加关注各个后端部门的差异性。重点分析了不同部门不同的定位，不同的定位产生不同的牵引方向。使每个部门都能清晰的了解公司对部门的定位。
特点二：参与实施。该项目的实施推进的较快，基本上在方案结束后数日内就开始了准备工作。明德公司与该公司人力资源部密切配合，分工合作，使方案得到顺利的实施