1、该公司为私营企业，专门为房地产开发上提供营销策划服务。和大多数私营企业一样，该公司创始人既是老板，又是技术专家，又是首席业务代表，而且还是唯一决策人。其个人喜好、性格、习惯对公司正常运作影响很大。
2、该公司中层骨干人员流失殆尽，高层核心技术人员还比较稳定，但士气不高。公司整体人才结构出现断裂，低层和高层之间衔接不上，导致公司实力大损。
3、该公司未来发展面临抉择，是走企业之路，还是走专业之路。内部对此意见并不统一。不同的路对公司的要求完全不一样。
4、为了实现公司专业积累和发展，该公司组织力量将业务细分为多个专业领域，并鼓励人员发展成为精通某一专业领域的专家。

1、未来对企业的要求
·该公司无论走企业之路还是走专业之路，都必须拥有足够的专业能力做基础，拥有足够的专业人才做支撑。
·该公司的业务均是以项目形式展开，若要获得客户的高度满意，就必须为客户提供个性化而非标准化的服务。
·只有精通各个领域，具备创造力的通才才能为客户提供令人满意的个性化服务。只精通某一领域的专才是不可能做到这一点的。
·企业真正的核心竞争能力在于是否拥有这么一批通才储备。若要拥有通才队伍，就必须创造适合通才培养和保留的环境。
2、现实情况给企业带来的困难
·创始人与公司捆绑的太紧，其个人情绪是公司极不稳定的因素。
·高层核心人员普遍抱怨颇多，对公司满意度开始下降。
·中层骨干人员流失太大，公司缺少足够的中层员工培养新人，新员工缺少学习榜样并缺少足够资源成长和提高。
·公司员工普遍对公司的认同度开始下降

关键点一：化个体为团队。首先消弭了创始人所带来的不稳定因素。化其个体领导为团队领导。既能给其他高层技术核心创造独立空间，又能使公司运作更加稳定。（当然这要取决于公司的创始人是否有如此气魄）
关键点二：通才培养。在机制设计上牵引员工成为精通各个领域，并具备创造能力的通才。
关键点三：人性考虑。充分考虑各个层次专业人才的不同需求，从人性化的角度给于满足。促使公司与人才和谐共生。

特点一：从创始人切入。明德经过调研和访谈，听取各方信息之后，果断判断，若要解决该公司管理问题，就必须从该公司创始人切入，并与其进行反复沟通，达成一致
特点二：对问题的准确判断。初次从客户处得到的任务是要求明德公司解决薪酬问题。但明德通过调研判断，发现解决薪酬问题并不能给公司带来实效。也解决不了任何现有问题。后准确判断，其实应该解决的是通才如何培养的问题。
特点三：系统设计。明德在设计机制时，并不是单单考虑到薪酬方面的设计。而是将员工的工作、报酬和职业发展一并系统考虑。