1、在项目开始之前，该集团刚进行了重组工作。重组包括了对下属业务单元的一系列分拆合并以及总部的组织架构的调整。
2、该集团提出了新的发展思路：向管理要效益，要建设成为现代化的企业。
3、整个集团都需要变被动等候为主动出击，向外寻找机会，拓展业务。
4、集团总部在功能实现上没有适合于该集团的新的发展思路。

1、未来对企业的要求
·该集团整体目标要实现，取决于各业务单元是否能按照总部的整体思路开展业务。
·改集团需要有一个专业的强力的总部，能整体规划集团的发展，并能指导、帮助、监督下属各业务单元的发展。
·总部各部门的定位要清晰，并需要在个部门充实足够的专业人才。
2、现实情况给企业带来的困难
·总部的组织架构虽调整到位，但只是表面上的办公场所与人员的调整。各部门的定位和核心功能不清晰。
·总部各部门员工缺少足够的专业技能，更多的是具备操作性、事务性工作的能力。并且引进外部人才取而代之的方法也不可行。如此会造成集团的动荡，破环大局的和谐稳定。
·总部人员年龄偏大，缺少改变革新的主观意愿，不愿企业出现大的变化。

关键点一：总部各部门定位与核心功能建设是第一位的。核心功能建设不是简简单单的撰写部门职能说明书，而是清晰的明确各个部门应该做什么，现在能做什么，怎么去做。
关键点二：专业队伍建设还应以现有员工为基础，为主要来源。机制的设计，应能最大程度的引导和鼓励现有员工成为专业人才。
关键点三：机制的设计应考虑到和谐稳定的大局，应能让员工感觉到危机感、压力，同时还要给员工感觉到动力和希望。控制力度是关键，不能过大也不能过小。

特点一：逐步扭转。由于该集团历史惯性较强，开关切换式的变革明显不适合该集团的实际情况。因此，项目思路主要是通过核心功能建设为员工提供方向，通过机制设计扭转员工的观念。在内部观念认识逐步统一的基础上，再行建立现代人力资源管理体系。
特点二：分步换血。该集团的变革比较谨慎，尤其在人员问题上。通过机制设计逐步实现人员的换血。用机制使一部分有能力的员工转为专业人员。也使一小部分不能跟上集团步伐的员工得到淘汰。然后在引进外部专才补充实力。这样逐步的使总部变成专业型的总部