1、与外商合资之事，导致该公司在技术上的重视程度不够，并使该公司在技术研发上严重落后与主要竞争对手。后合资计划失败，使公司白白错失几年发展和积累的时机。
2、国内汽车行业的迅猛发展，给该公司带来了良好的外部环境，也暂时屏蔽了改公司的弱点。同时，该公司凭借自身特有优势，抓住机会，一跃而成为同行业国内领先者。也给内部变革创造了很好的环境。
3、随着该公司逐步壮大，客户的层次也越来越高，高层次的客户给该公司提出了更高的要求和标准。

1、未来对企业的要求
·虽然该公司规模得到迅速扩张，但内部管理并未有相应提升。此时此刻，越大的规模意味着越大的风险。
·客户层次提升，对该公司全球同步开发的要求越来越多，也越来越高。该公司在研发能力上必须要达到客户的要求。
·国际型客户对产品质量更加重视。不仅关注单次交易批次产品的质量合格率。更加关注企业次序供应的质量稳定性。这对该公司提出了前所未有的要求。
·国内汽车市场的升温，导致外资对手的纷纷进入，迫使该公司必须加快进行产业升级以增强竞争实力

2、现实情况给企业带来的困难
·由于合资计划，导致公司的没有什么技术积累
·该公司近些年忙于应付满足客户的供货需求，没有足够精力关注到内部管理。管理比较粗放，内部应管理造成的纠纷也影响到正常的交货。
·合资之事还造成该公司原有技术人才的大批流失，技术队伍不整，能力不强。
·现有技术人员基本上都在具体项目中疲于奔命，无法也不可能有专门的时间和精力进行研发工作。

关键点一：由于现有项目管理机制的问题，导致项目开发过程中经常出现扯皮或某些责任无法落实的问题，因此在设计过程中，一定要能依据流程效率最大化原则落实责任，对全流程进行细致梳理。
关键点二：新设计的项目管理机制必须不能影响到该公司短期利益的实现，即不能影响该公司对现有客户的供货能力。
关键点三：新设计的项目管理机制必须还能兼顾到该公司长期利益的实现，即能逐步实现该公司的技术积累，同时也有利于研发队伍的培养。
关键点四：该项目管理机制必须能深入细致的被中层和员工理解和接受。由于管理基础薄弱，行为惯性较强，机制在执行时可能会有大量阻力的存在。

特点一：分步确认。明德在项目运作时并不急于推进而是采用分步推进的方式。一是至上而下的确认，即从公司领导班子到中层干部到项目经理逐步讨论，确认。二是由浅入深的确认。从方案最初的目的，到机制关键点，到具体指标细节逐步讨论确认。这种方式的好处在于能使上下都对方案有充分了解，并最大程度的吸收内部信息，使方案在内部得到一致认可。
特点二：内部参与。思路框架由明德顾问负责。但涉及到具体责任分配，完成要求和指标设计上，均采取会议讨论，自己撰写的方式。明德期望将所有矛盾都能在公开会议摆出来，通过集思广益，争论的方式得到解决。后由各部门负责人根据讨论结果，负责整理更能加深其对自身职责的认可和理解。